作者：赵旗志、施尧

随着全球政治与经贸格局的震荡，使“走出去”的企业更容易在境外遭遇合同履行、监管变更、合规调查、支付结算等层面的争议，跨境案件从偶发变成常态。对中国企业而言，这既意味着更高频的法律支出，也意味着更长的不确定周期和更紧的现金流约束；尤其在多法域并行推进的情况下，单一年度内就可能叠加数起重大争议，任何一宗案件的费用失控，都可能压缩核心业务的资金空间。

在这样的背景下，TPF的现实价值变得格外直观。它首先把原本动辄数百万美元、节奏难以预测的法律费用，改造成与案件进度相匹配、可以分期管理、可以纳入年度预算的开支结构。换言之，企业不必再为“先期投入多少、何时还要追加”而反复拉扯，可以用清晰的时间节点和现金安排，平衡案件进度与日常经营的优先级。对于正在海外扩产、投并购或承接大型项目的企业来说，这种费用的确定性，往往比单纯的“是否能胜诉”更具管理意义。

更重要的是，TPF改变了谈判桌上的力量对比。跨境争议中，资金更充裕的一方常通过拖延、拉长程序来消耗对手的耐力，迫使其在现金压力下做出早期让步。而资金弱势方引入外部资助后，案件的“烧钱周期”不再直接吞噬企业自有资金，时间优势不再自动落在现金更充裕的一方。这使得对手的延宕策略难以奏效，促使双方理性考虑尽早以更合理的条件解决争议。

引入TPF的另一个“隐性红利”，是它会把案件管理从“被动应诉”推向“投资化治理”。资助方在评估时会要求清晰的证据链、可解释的损失模型、明确的法律争点和可执行的回收路径。这个过程会倒逼企业把关键事实、合同往来、证人证言等材料尽早打包，把损失口径与计算方法标准化，把潜在执行地与对手资产分布提前摸清。用投资视角审视案件，不只是为了拿到资助，更是为了把资源集中到胜率更高、可回收性更强的争议上，减少“赢了官司却拿不到钱”的尴尬结局。

最后，第三方资助在海外的法律资源与人脉，也往往成为企业“走出去”的另一重护盾。优质资助机构通常深耕特定法域，与当地顶级律所、专家证人、调查机构及执行顾问保持稳定合作，这些网络能帮助企业在陌生司法环境中迅速落地案件团队，准确识别关键节点与潜在风险。对企业而言，这意味着不仅获得资金，更获得了一个在海外长期运营的法律生态系统——有人熟悉当地程序文化，有人了解法院与仲裁机构的倾向，有人能在执行环节中第一时间锁定可追索资产。这样的“法律资本网络”，让企业在跨境博弈中减少摸索成本，提升应对速度与谈判底气。

因此，现在关注TPF，并不是要鼓励多打一场官司，而是为了在不可忽视的外部不确定性中，给企业多一套可控的工具：把不确定费用变成可预算的支出，把谈判劣势变成可被管理的变量，把胜诉的可能性与回收的确定性尽量锁定在事前，并把海外陌生、分散的法律知识、人际关系编织为企业可即刻调用的网络。对正在全球化布局的中国企业而言，这是一种兼顾稳健经营与风险对冲的务实选择。

企业最担心的是：拿了资助，会不会在关键节点被资助方“卡脖子”？可操作的办法是：用合同约定预设机制，而不是指望于“彼此默契”。

常见做法是，在LFA中明确：案件的日常策略与和解决策权属于当事人。对可能影响经济性的重大节点（如预算大幅偏离、追加或放弃请求、律师团队更换、是否接受明显偏低的和解等），资助方有知情与合理同意权。遇到和解僵局，走独立第三方快速建议程序：由双方预先同意的大律师或资深调解员，基于案情与报价给出书面意见，作为是否接受某一报价的“准裁决”。这样，既避免资助方“越俎代庖”，也防止案件被情绪或短期考量左右。

在预算与报告上，建议“模板化、节律化”。月度或季度简报、关键节点详报，既让资助方能做风险跟踪和现金流安排，也避免对律师团队造成无谓负担。预算要做底层拆分，留应急空间，并在Term Sheet阶段就把“超支怎么办”的流程梳理清楚：可否在阶段间调剂？追加决策要多久？若拒绝追加，能否启动替代资助的接续？